翻譯自：本篇文章
概述
Scrum框架創造了對新角色的需求，其中就包括「產品負責人」。這不可避免額外地導致對產品負責人和產品經理角色的誤解和誤用，對團隊產生不必要的壓力。
角色混淆會帶來噪音和摩擦，削弱團隊對價值、質量、速度和滿意度的關注。這種混亂也阻礙了對更有價值的工作的追求，損害了士氣，最重要的是，阻止了團隊實現其敏捷使命。
這就是本文的目的。下面，我們將探討這些問題，並就如何在敏捷團隊中區分產品負責人和產品經理的角色提供一些建議。
傳統的MRD – Market Requirement Document
對於只在敏捷環境中工作的產品團隊成員來說，很難理解在1990年代末和2000年代初，MRD佔據了至高無上的地位。產品經理在MRD上工作了數周甚至數月，然後將其交給設計師，架構師和工程師。
當時，項目中期對需求的更改是不受歡迎的，產品的可演示版本通常要到發佈前幾周才能提供。
敏捷團隊中的需求管理
今天，MRD在很大程度上（儘管不是完全）被大多數團隊棄用了。MRD提供的業務正當性現在變成了業務提案或業務畫布。產品定位現在成了定位文件。「用戶故事」或者「基於問題的需求」代替需求。包含了關鍵背景和信息關於市場提出的問題，這更有利於團隊交付「價值」。
研發團隊現在很多在衝刺或迭代中工作，而不是單一的六個月或十二個月的瀑布式開發。在每個衝刺結束時，團隊的重點是交付最小可用產品（MVP），或者更高的標準 - 潛在可銷售產品。
儘管敏捷對許多行業的許多團隊來說都很棒，但向這種更新、更快、更高效的產品創建模式的過渡並不完美。
現在，讓我們談談其中的一些不完美之處。特別是產品經理和產品負責人的角色混淆。
角色定義
產品經理
產品經理常常被告知，他們的主要工作是成為團隊的「市場信使」，這意味著他們必須花費大量時間在市場上，比如採訪和觀察客戶、非客戶、購買者和最終產品使用者。通過廣泛的定性定量研究分析來收集相關數據，為業務的許多方面提供決策依據。
下圖是Pragmatic框架下產品經理團隊需要完成的全部任務：
上圖所列出的所有活動從左到右對齊，左側更具戰略性，右側更注重執行層面；自上而下的活動，頂部的活動更面向業務，底部的活動更注重產品和技術。
在某些組織中，產品經理可能會承擔所有這些活動。在其他情況下，這些活動被配給幾個產品團隊成員，根據他們的專長和專業。
通過收集市場的聲音並了解市場的問題，產品經理有權為其產品和業務做出與買家和用戶產生共鳴的決策，從而獲得產品的長期成功。
產品負責人
隨著敏捷從一個概念到具體落地實現，產生了許多不同的敏捷框架，其中最流行的是Scrum。
創建產品負責人角色是為了解決Scrum團隊中的一個特定問題：當團隊過渡到敏捷時，產品負責人必須改變過往做項目的節奏。
因此，取代在MRD期間收集大量需求，他們轉而分散到每個不足一個月時長的沖刺中去。在每個沖刺期間，他們會優先考慮一些用戶故事，然後設計和構建這些故事。然後，他們將測試並可望向「具有代表性的用戶」演示這些完成的工作，該用戶將向他們提供關於其工作的反饋，以便產品負責人能在後續沖刺調整或細化需求。
但是，找到具有代表性的用戶非常困難。他們很忙，並不總是有耐心每兩週坐下來提供反饋。
當你找到願意承擔這項任務的罕見用戶時，他們往往會竭盡全力，或者意識到他們有能力對產品產生重大影響，這可能會導致他們將產品團隊視為滿足自己需求的定制開發商店。
這些都不是理想的，都無助於團隊推進敏捷的實現，這就是產品負責人發揮作用的地方。產品負責人是一個面向開發的角色，被設計為開發需求的「關鍵利益相關者」。
產品負責人需要在開發團隊中花費大量時間。他們經常參加每日站立會議，沖刺和發布計畫會議，回顧會議，並被期望參加所有Scrum重要活動。
開發團隊希望產品負責人能夠全程進行協作，並能夠回答諸如「我們是否正確理解了這個用戶故事？」或「您能否評審一下我們的工作，並告訴我們是否按照市場想要的方式構建了此功能？
產品負責人的主要關注點是最大化產品的價值。他們通過快速決策來幫助Scrum團隊。他們著眼於大局，並允許其他部門朝著正確的方向有效地前進。
產品負責人在推進敏捷團隊有效性方面起著關鍵作用。產品負責人幫助團隊評估與時間限制和預算相關的風險和影響，以確保每個人都保持在同一頁面上，產品負責人是確定短期目標和日常任務優先級的大師。
雖然敏捷團隊通過培訓準備更快地移動和快速迭代，產品負責人幫助在流程的關鍵點提供用戶需求的知識，並結合市場背景，以提高速度和減少價值實現時間。
產品經理和產品負責人可以是同一個人嗎？
在現代的產品團隊中，產品經理和產品負責人這兩種角色都非常重要。當執行團隊嘗試合併這些角色時，他們經常會感到困惑。
當開發團隊向公司提出需要產品負責人時，多數高階主管都會同意。這是因為公司的高階主管和開發團隊都希望能夠更快地行動，更成功地迭代和建構產品。不幸的是，業務的現實往往草率地決定了團隊的資源需求。
招聘既貴又難。由於產品負責人不能同時負責太多的團隊，通常情況下1～3個團隊效率最高。因此較大的組織可能不得不雇用多個產品負責人，每位新員工都會帶來額外的投資，如福利、培訓、留職成本等。
因此，高階主管團隊開始尋找替代方法也就不足為奇了，包括利用他們內部已有的團隊、人才和資源。許多執行團隊不熟悉產品經理和產品負責人角色的不同，並且會將它們結合起來，試圖成為資源的好管家，但這是一個嚴重的錯誤。
產品經理關注市場，注重長遠規劃。產品負責人專注於內部開發團隊，是優先級和短期規劃方面的專家。
根據我們的經驗，產品負責人方面往往佔主導地位，因為首先要管理最緊迫的問題。迫在眉睫的交付日期比後面的任務排期更奪人眼球。但最終的日期總是會到來。這是效率崩潰的根本原因，因為長期規劃是一項複雜的任務，需要空間和時間才能完成。
經過足夠長的時間後，試圖平衡這兩個角色的專家會說：“我花了很多時間與我的內部開發團隊交談，我不記得我上一次進入市場，了解我的買家和用戶的需求是什麼時候了。”這種角色組合的結果是團隊變得“內部外化”，專注於組織內部的聲音或過時的市場知識，而不是企業外部的當前買家和用戶。
為了實現引入外部的焦點，執行團隊必須認識到產品經理和產品負責人的角色是需要分開的，將這些角色分開至關重要，因為：
產品負責人的重點應該是通過提供有關用戶需求的來龍去脈，來幫助敏捷團隊更快地運行。
產品經理的重點應該是通過提供市場的聲音，來幫助企業朝著正確的方向運行。
解決產品經理/產品負責人組合角色的問題
要問自己、同事和經理的問題
如果你是一名產品經理或產品行銷人員，並且你的執行團隊要求你同時扮演這兩個角色，你必須與高階主管開始對話，幫助他們了解每個角色的職責以及您在嘗試管理這兩個角色時將面臨的權衡。
可以通過提出下面的問題來巧妙地解決這個問題：
如何衡量我在產品經理角色方面的成功？
如何衡量我在產品負責人角色方面的成功？
我的指標或OKR是什麼？
你希望我每週或每月花多少時間在市場上採訪和觀察用戶或買家？
你希望我有多少時間與敏捷團隊開會？
最重要的是，問問他們希望你不做什麼工作。一個工作日只有8個小時，它們會被迅速佔滿，當你花時間支持敏捷團隊的同時努力保持和市場同步。
當企業需要結合產品經理和產品負責人的時候，高階主管可以參考如下三種方案：
作為高階主管，如果您希望產品經理和產品負責人充分發揮潛力，您應該考慮將角色分開。雖然這可能需要新員工，但這不是您唯一的選擇。
雇用另外的員工
最明顯的解決方案是雇用新人。因此，如果您要啟動一個新的敏捷團隊，請聘請一個新的產品負責人進入團隊。
在我們提供的所有解決方案中，這可以說是長期成功的最有效的解決方案，因為它可以讓您的產品負責人將全部注意力集中在敏捷團隊而讓您的產品經理在市場和長期規劃上。
以不同的方式分工
若您不雇用新員工，另一種解決方案是以新的方式在團隊中分工。
例如，若您有五個組合的產品經理/產品負責人角色，則可以將其中三個變成全職產品負責人，兩個變成全職產品經理。這使您的產品經理能夠完全專注於市場和引入外部，並且產品負責人可以與開發團隊密切合作。
此外，有些人更願意做產品負責人的內部工作（反之亦然），這將使您能夠將團隊的工作與他們的興趣和技能保持一致。
選擇不該做什麼
如果您不能雇用新員工，也不能以不同的方式分工，那麼作為高管，您必須與您的團隊合作，冷靜地考慮他們的時間優先級並建立正確的指標保證成功。
例如，您可以將員工安排在特定日期從事某些類型的工作，或者為他們每個季度預計完成的市場訪問次數建立一個指標，以確保引入外部的關注度。
如果選擇此選項，則必須準備好為組合角色中的團隊成員提供重要的支持，並堅守它們因為並非每個人都能明白明確這些時間邊界的價值。
過去，我不得不讓產品經理處於這種情況。我們至少有一年沒有能力雇用新員工，而且我沒有任何額外的資源將工作分配給多個員工。我們想出的解決方案是，員工只會在週一和週五成為產品負責人; 週二到週四，他們完全是產品經理。
我設定了這樣的期望，即在作為產品經理的這段時間裡，產品經理不會在站立會議、產品代表列表梳理或任何其他面向內部的會議上，投入精力，因為那段時間是留給面向外部的市場工作。
開發團隊不喜歡該解決方案，並感到沮喪，因為他們缺乏產品負責人的持續性支持。他們解釋說，這種情況造成了障礙，導致他們行動更慢，因此他們錯失了敏捷流程為他們提供的高效。
回想起來，儘管這個解決方案奏效了，但作為產品部門高管，我為這個決定提供了掩護，但本可以在內部與我的同行進行更多的宣講和溝通，以確保這個決定背後的合理性在我們的組織結構中普遍得到更好的理解。
如果您不選擇這些解決方案，繼續捆綁您的產品經理和產品負責人角色，並期望他們成功，請做好準備，因為您的團隊將開始尋求第四種選擇：他們會尋找外部工作機會。
隨著越來越多的團隊轉向敏捷，並且我們繼續創建新版本的敏捷工作流，理解和接受產品經理和產品負責人這兩個不同且獨立的角色變得越來越重要。
這兩個角色對於產品團隊的成功都至關重要，當分離並有效執行時，可以對您的組織產生突出的影響。
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